Texto originalmente publicado no jornal italiano Avvenire, em 15/04/2015, e no site da Economia de Comunhão. Tradução: Adriana Mendes
Já são muitos os que falam em retomada da economia e do PIB, como se o PIB conseguisse falar por si só de coisas boas. A realidade da nossa economia mostra que as empresas sofrem e continuarão a sofrer muito ainda, e com elas o mundo do trabalho. E não sofrem e fecham somente por falta de mercado e de vendas. Uma causa comum de sofrimento e de falência encontra-se, de fato, em alguns típicos erros na gestão dos trabalhadores durante as crises. Quando passamos por fases difíceis e longas, cometemos mais facilmente muitos erros graves nas relações entre a chefia e os trabalhadores.
As empresas reais vivem se conseguem criar um organismo vivo de relacionamentos virtuosos entre todos os vários componentes da organização. Arte: Freepik*
Vemos, sempre mais, grandes empresas que diante de uma crise que comporta a redução de pessoal (não nos esqueçamos que reduzir o pessoal durante as crises não é um dogma, mas – quase sempre – uma escolha), movem-se totalmente sob o plano "político": a propriedade encontra os sindicatos, propõe um plano industrial e se contrata a crise "politicamente", decidindo quantos trabalhadores sacrificar pelas exigências da sobrevivência, trabalhadores que, intencionalmente, nunca são ouvidos e nem considerados.
Outras empresas, ao invés, para demitir seguem a estrada do mercado, usando incentivos individuais e compensações monetárias para quem for "recolocado". Em ambos os casos falta o sujeito principal: a comunidade dos trabalhadores, pois no primeiro caso são representados e mediados, no segundo estão só os indivíduos (muitas vezes colocados em conflito entre eles).
Uma empresa, porém, não é nem um pequeno parlamento, nem um conjunto de indivíduos separados, ligados pelo contrato com a propriedade: as empresas reais vivem se conseguem criar um organismo vivo de relacionamentos virtuosos entre todos os vários componentes da organização. Quando uma empresa começa uma crise séria, existem algumas regras fundamentais a serem seguidas, se se quer tentar um verdadeiro envolvimento dos trabalhadores na busca de soluções para superá-la, às vezes até saindo melhores de como se entrou nela.
As empresas reais vivem se conseguem criar um organismo vivo de relacionamentos virtuosos entre todos os vários componentes da organização
A primeira chama-se "tempismo": para enfrentar bem uma crise é fundamental intervir em tempo, não quando o processo já está avançado e grave. Uma boa chefia tem que antecipar as crises importantes e, portanto, entender qual é o momento certo para intervir, colhendo os sinais de fraqueza que permitem prever a explosão da crise. E então é preciso começar a ouvir os trabalhadores no início da crise (externa ou interna) e não no final, às vezes até só para comunicar-lhes a solução já decidida em outros níveis. Os "envolvimentos" dos trabalhadores nessa fase terminal, além de não ser de benefício, servem somente para recorrer ao sofrimento.
Segunda regra: se se quer ouvir os trabalhadores eles precisam ser ouvidos realmente. É preciso criar um contexto de confiança, no qual os trabalhadores possam dizer e doar o próprio pensamento e sentir que estão sendo escutados de verdade. Um processo que requer os seus espaços e os seus lugares e, principalmente, requer tempo (não se podem fazer reuniões de uma hora para começar a falar de uma crise séria). Um envolvimento falso é mais prejudicial do que uma falta de envolvimento. E devem ser ouvidos os verdadeiros trabalhadores, possivelmente todos, não só os representantes.
Terceiro: é necessário apresentar-se aos trabalhadores com um discurso que tem só o começo e ainda está todo aberto, dizendo que muitas soluções são possíveis, envolvendo os trabalhadores na busca de soluções. Conheci trabalhadores que juntos conseguiram realizar atos heroicos (reduções significativas do salários durante anos, a custo de salvar alguns postos de trabalho), que a direção não tinha nem imaginado. E isto porque foram levados a sério no início da crise, considerados como o grande valor da empresa e não só como o principal problema. Entende-se que nestes casos a linguagem e a escolha das palavras são muito importantes.
Um quarto princípio chama-se subsidiariedade. Qualquer terapia de uma crise que queira chegar realmente a uma cura (muitas crises empresariais destes tempos, infelizmente só querem levar à venda das empresas para fundos de investimento ou para a liquidação), deve partir do pressuposto que as pessoas que podem indicar caminhos possíveis de solução são principalmente aquelas que estão em contato todos os dias com o trabalho e não só os membros das diretorias que estão quase sempre distantes e que são, portanto, 'incompetentes' em relação àquele trabalho específico, mesmo sendo competentes em estratégias e finanças. Sem a estreita colaboração com quem trabalha realmente dentro da empresa, não se encontram as soluções verdadeiras e boas, porque a competência mais preciosa é sempre aquela incorporada nas mãos e na mente de quem vive o trabalho e não daqueles que conhecem o trabalho como é contado pelos gestores ou representado pelos números.
Finalmente, o principal erro a ser evitado é dividir a comunidade dos trabalhadores. A verdadeira arte de quem tem que administrar uma crise difícil numa empresa está em não dividir, mas manter compacta toda a comunidade de trabalho, criar um clima semelhante àquele que vivem os marinheiros que estão enfrentando uma tempestade. Mas, para fazer isso, é preciso que se desencadeie a lógica do "nós" e não só a lógica do "eu", que é possível se os gestores forem capazes de fazer com que cada trabalhador se sinta o centro da solução, tratá-lo como se tudo dependesse dela ou dele. Arte rara e dificilíssima, principalmente no nosso capitalismo financeiro.
Cada um de nós é um emaranhado de motivações, de interesses, de vícios e de virtudes. É a cultura organizacional, sobretudo em tempos de crises, que favorece o surgimento, nos postos de trabalho, da nossa melhor parte ou da pior. Todo bom processo de envolvimento dos trabalhadores é sempre muito arriscado, e precisa de olhos certos e bons, da capacidade de olhar para os trabalhadores, todos os trabalhadores, como algo de positivo e de belo, e não como preguiçosos e oportunistas.
Se o empresário, o gestor ou até mesmo as próprias organizações sindicais partirem da hipótese que os trabalhadores são somente vagabundos e oportunistas, com certeza encontrarão confirmação para a hipótese deles, até só pelo fato de criar um clima de desconfiança e de negativismo que extrairá das pessoas a parte menos cooperativa e mais egoísta. A primeira riqueza de toda empresa e de toda organização são as pessoas, as suas capacidades, as suas energias morais, o seu coração. As crises são superadas quando se tem a sabedoria e a coragem de recomeçar desta antiga, grande e esquecida verdade.
